回答oppo公司组织结构：
厂方财务、省级代理商(老板)、厂方信息中心、数据、管理、财务经理、执行经理(操盘手)分公司、(地级代理)、营销中心、行政中心、客服中心、信息中心、培训师、大区经理、市场经理。
其公司结构由三个全球业务单元(GBU)和一个全球运营中心。全球运营中心又包 括市场开发组织(MDO)全球业务服务(GBS)。宝洁的组织结构是独一无二的,且其是 快速消费品公司,其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。 (一)基于矩阵结构的放射型组织 全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织,是以市场部品牌管理小组为核心的多部 门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织,包括:第一层,董事会;第二层,首席执行官 (CEO),首席运营官(COO)。COO向CEO汇报,但直接由董事会任免;第三层,GBU-MDO- GBS。GBU是全球战略事业部(GlobalBusinessUnit)。
1.“运营系统”的概念要推广，通过紧紧围绕“航班生产”和“飞机运营”来进行组织设计。
2.“市场活动”必须是组织管理模式所考虑的重点。“广告”的作用需要强化，广告职能放在市场活动与销售部门是最为合理的。
3. “采购”或“供应与配置”职能单独自成一个系统是合适的，尤其是机上娱乐系统包括机上音乐、影视、报刊管理应与航空公司主营业务紧密联系在一起，才能既便于有效运作，又便于统一管理。
4.“配餐”是航空运输服务的重要方面，同样不能脱离航空公司的组织管理系统。
5. “货运”职能与货运公司是不同的概念，“货运”职能在航空公司组织序列里是不可或缺的。
6.“地区管理部门”也就是国内营业部、国外办事处还是要采用分权管理的方式，以免贻误商机。国内营业部可与分子公司(或基地)进行合并，可以避免多头管理;国外办事处采用洲际区域销售管理方式更为妥当。
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7.“通信”或“通信指挥”职能，在比较先进的航空公司又称为“运行控制中心”，它主要包括航务(含签派)、现场指挥等业务范围，还是自成一体更为合理。
8.“市场计划”或“总体研究与规划”职能应该得到加强。国际航空运输业竞争日趋加剧，更要求航空公司在机队规划、总体研究、市场计划等方面加强把握。
9.“技术”职能包括飞行管理、安全监察等，值得参照。
10.“信息管理或计算机系统”在航空公司组织结构中变得极为关键，软件开发、升级维护和运行保障成为三大主要功能。
企业组织架构有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色，这里我们不一一探讨各种组织模式，我们看一下组织架构设置中一些基本原则。
一是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构；
二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，经理阶层自然就多了，经理阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。
三是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户；
四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，中央企业要考虑《中央企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。
经理一名下设三个部门1 物流部，即采购、运输、库存总称2 财务部，会计 出纳3 内务部，人事管理，制度建立内务部设厨房组、服务组、卫生组厨房组设金牌厨师一名，负责厨房全部事务，包括洗刷。银牌厨师三名，分别负责做饭、洗刷、协调采购服务组，自助式餐厅不设置分组，只设置两个领班，卫生组，一个领班
乐:独体字。
高:上中下结构。
公:上下结构。
司:右上半包围结构。组，织，结，构，四个字是左右结构。
惠普中国由4大集团组成：
CSG（企业客户集团）：由余振忠主管，整合了原来ESG、HPS、PSG等集团的销售队伍，形成统一销售平台负责除个人消费者以外的所有企业客户(包括中小企业)的销售业务；TPG（技术与服务集团）：由纪治兴主管，专注于所有企业级技术、产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；
PSG（信息产品集团）：由陈汉钱主管，负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；
IPG（打印及成像系统集团）：负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品，基本没有变化。
董事会：负责公司的战略决策。
总裁：负责公司的日常管理。
财务部：负责公司财务管理。
研发部：负责公司产品研发。
生产部：负责公司产品生产。
营销部：负责公司产品营销。
客户服务部：负责公司客户服务。
这仅仅是一种通常的组织结构，实际情况可能有所不同，具体以官方信息为准。
董事长，总经理，副经理，财务总经理，财务部，人力资源部,采购部，采购经理，采购员，文员，计划物流部，记账员，还有综合管理部，后勤部。企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
格力以珠海总部为集团的决策中心，将公司的战略规划权、财务控制权、人事调配权、审计监察等较为关键的职权集中在总部，以总部为决策中心对子公司的经营方针、经营目标、战略规划、制度建设、重大决策、人事调配等进行统一制定、统一管控，二级单位的中长期战略规划需由总部审批，并由总部制定相应的管理制度和管理标准进行管理考核。同时，总部对各个生产基地实行生产计划统一管控、物料统一采购、物流统一配送，保证总部的集权控制能力。
在格力，事关企业发展大局的决策，例如发展战略规划、经营方针制定和财务决策等，决策权集中在高层领导，而日常经营的职权，比如部门级项目计划制订、财务预算、质量控制、人事考核等权力配置到职能部门。同时，为了实现高层领导分权制衡，格力实行分权管理。每个高层领导拥有单个或多个业务领域的职权，而关于重大决策的制定，比如重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，由所有高层领导集体商议决定，实现权力相互牵制。
格力也十分注重部门间的权力平衡，一项完整的业务活动，必须有具有相互制约关系的两个部门或者相关职位人员参与。例如，对零配件和原料的采购来说，格力建立了企管部、业务部门采购中心和专业部门筛选分厂组成的矩阵跨部门职能团队，分别负责对供货商管理、对供货物料检测以及对供应商评估和资质考核，从而实现互相的监督和制约。此外，格力的分权思维还延伸到了部门的科室中。还是以采购来说，总部采购中心共设八个科室，负责采购的计划、商务、业务、结算、开发，但每一班组不会同时兼任五个职能。以固件类物料为例，其计划职能在第六科室，业务职能在一科，商务职能在三科，通过这种方式避免了腐败滋生。